A estratégia de P&D quase sempre seguiu a estratégia de manufatura da empresa ou da indústria em questão. ...

O Codesenvolvimento como estratégia de P&D

     A estratégia de P&D quase sempre seguiu a estratégia de manufatura da empresa ou da indústria em questão. No início do século XX, as empresas manufatureiras perseguiam uma estratégia de verticalização extrema. A General Motors pode ser citada como um bom exemplo: além de ter embaixo de seu guarda-chuva várias marcas de veículos distintas, também tinha em suas fileiras um sem número de indústrias de autopeças. Com isso a sua estratégia de P&D também era extremamente diversificada e verticalizada. Seus cientistas estudavam todos os campos necessários para construir um veículo e as partes que o compõe. Era um time de cientistas bem numerosos e bastante diverso em sua formação e especialidade. Este tipo de estratégia obrigava as empresas a serem muito grandes e seu custo de manutenção era muito alto. Com o avanço da ciência, este custo de P&D ficou cada vez mais alto, naturalmente obrigando as empresas a mudarem de estratégia.

     Com isto avançamos algumas décadas, nos dirigindo para a parte final do século XX. Agora a empresa manufatureira tinha como estratégia uma especialização extrema. As indústrias se especializaram em um campo específico, e assim as suas equipes de P&D também eram bastante específicas, menos numerosas e todos com formações semelhantes. A indústria farmaceûtica daquela época exemplifica bem este fenômeno. Com o avanço ainda maior da ciência, ficou difícil e oneroso para que as empresas tivessem um P&D totalmente especializado em sua área de atuação. Uma nova estratégia tornou-se necessária.

     E esta nova estratégia veio com o início do século XXI, e fez com que as empresas começassem a dividir e compartilhar os seus P&Ds. Já que era díficil a empresa ser detentora de todo o conhecimento, ela começou a dividir as suas pesquisas com outrtas empresas, com Institutos de Ciência e Tecnologia e com pesquisadores individuais, trazendo o conhecimento especializado de cada ator, para juntos alcancarem um fim específico.

     E esta tem sido, e cada vez mais será a estratégia das empresas portadores de futuro. É impossível ter o conhecimento e os recursos necessários para atingir de maneira isolada sua estratégia de P&D. É imprescendível utilizar a expertise de vários atores, para em conjunto alcançar os objetivos de projetos cada vez mais complexos.

     E quando falamos da pesquisa de ingredientes naturais, esta estratégia faz ainda mais sentido. Uma empresa isolada, além de não deter o conhecimento e recursos necessários para desenvolver um novo extrato, um novo óleo essencial, acaba representando um volume pequeno para o produtor agrícola e para a indústria que faz o transformação da massa vegetal em um ingrediente natural. Se estes dois atores (o produtor agrícola e o industrial) puderem vender seus produtos para mais de uma empresa não teriam um negócio mais sustentável e perene? A resposta óbvia é que sim, mas por outro lado, normalmente o desenvolvimento de um novo ingrediente é feito a mando de uma empresa específica. A solução para este dilema é fazer com que a empresa demandante deste novo ingrediente abra mão de sua exclusividade, e permita que a cadeia que gera este ingrediente possa vendê-lo para outras empresas (mesmo que sejam seus concorrentes). É claro que a empresa demandante pode (e deve) cobrar algum tipo de vantagem competitiva quando a cadeia de empresas produtoras vende o ingrediente (cujo investimento de P&D foi custeado por ela) para outras empresas.

     E com esta estratégia, toda a cadeia de produção fica mais sustentável, e a empresa demandante acaba tendo também receitas de P&D (advindas dos licenciamentos) que podem em algum momento ultrapassar seu custeio, e a própria operação de P&D pode tornar-se um negócio e/ou uma unidade de negócio.

     O co-desenvolvimento é uma estratégia vencedora, sustentável e certamente será a estratégia de um número crescente de empresas.